领导给下属送礼该如何拒绝（领导用权的艺术）

领导给下属送礼该如何拒绝（领导用权的艺术）

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1、2020 10 19 1 第5章领导用权的艺术 领导用权的含义与特征集权和分权领导用权的原则与误区权力的阴暗面 腐败领导者用权的艺术领导者授权的艺术 2020 10 19 2 第一节领导用权的含义与特征 一 权力与领导用权1 权力权力指通过法定程序授予的 为实现组织目标 在实施领导过程中 对下属施行的强制性影响力和制约力 2 领导用权所谓领导用权 就是领导者使用或行使权力 其方法和艺术 被人们称为用权之道 就是领导者在遵循用权原则的基础上 创造性地使用权力来实施有效领导 2020 10 19 3 二 领导权力的特征 1 阶级性2 普遍性3 层次性4 强制性5 法定性 2020 10 19 4

2、权力该怎么来理解 怎么来运用呢 一只羊站在高高的屋顶上 看见一只狼从屋旁走过 于是骂道 你这只笨狼 你这只傻狼 狼向上望了望 对羊说道 你之所以能骂我 只不过是因为你站的位置比我高罢了 权力具有强制性 这种强制性就在于 企业给了每个层级上的领导一些资源 他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事 这种强制性的好处在于效率高 但它也有个缺点 就是容易造成下属对权力的抗拒 2020 10 19 5 第二节分权和集权 一 集权和分权的含义分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念 分权化也叫做职权的分散 指的就是系统地将决策权分配给中下层管理者的过程 相应地 集权化则是系

3、统地将决策权集中于高层主管手中的过程 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势 2020 10 19 6 分权和集权 在现实中 既不存在绝对的分权 也不存在绝对的集权 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中 因而不存在下级管理者 这实际上等于组织是不存在的 绝对的分权也是不存在的 因为这意味着没有管理者 组织也不可能存在 2020 10 19 7 分权和集权 集权和分权是两个彼此相对 互相依存的概念 说一个组织是集权或是分权的 这意味着或者是在同它自身的过去比较 或者是在同其他的组织比较 集权或者分权不能简单地用 好 或 坏 来加以判断 在成功的企业中 既有许多被认为是相对分权的企业 也

4、有许多被认为是相对集权的企业 因此 并不存在一个普遍的标准 可以使管理者据以判断应当分权到什么程度 或是应当集权到什么程度 2020 10 19 8 二 影响组织中职权分散或集中程度的因素 决策的重要性高层主管对一致性方针政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易程度控制手段组织营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响 2020 10 19 9 第三节领导用权的原则与误区 领导用权的原则1 民主原则 1 领导者遵循民主原则 首先要有民主意识 2 领导者遵循民主原则 就要有平等意识 3 领导者遵循民主原则 还要有民主作风 2 依法原则 1 注重法制 在自己职权范围内依法进行

5、管理 2 领导者一定要依法用权 任何权力都要受法律的约束 3 廉洁原则 2020 10 19 10 二 领导用权的误区 1 越权越权是指领导者拥有或使用超越个人领导职能之外的权力越权的表现形式 第一种是在范围上的 领导者超越自己职责权力范围去用权 上级对下级越权 越俎代庖 下级对上级越权 先斩后奏 第二种是在同一层级上权力的使用上越权 2020 10 19 11 2 唯权是从权力就是真理 权力就是一切 所以在行动上就盲目地崇拜权力 唯权是从 3 用权家长制 君王一言定乾坤 黎民徭役无尽头 2020 10 19 12 4 放任用权 1 牧羊式用权 即领导者对待下属放任自流 像牧羊人放羊一样 一切

6、顺其自然 2 无反馈式用权 领导者在作出决策后 放任下属去做 不要求反馈情况 自己也不去了解情况 听任下属自行处理 3 不讲用权效益 现在有些领导者在用权时只讲场面上轰轰烈烈 不管实际效果 只做表面文章 玩数字游戏 最后却没有效益 2020 10 19 13 5 有权不用有的领导不敢用权 原因是 1 他对各种情况和内部联系不清楚 在处理有关问题时 就犹豫不决 下不了决心 难以决策 2 还有的人在应当履行职责时 碍于情面 怕得罪人 无原则地迁就照顾 不敢行使权力 3 有人认为反正 一把手 说了算 我这一票的作用无足轻重 4 还有的人自己不用心 加上能力不强 别人不把他当回事 大权旁落 有了权也用

7、不上 2020 10 19 14 6 玩弄权术权术的表现很多 弄虚作假 欺上瞒下 阳奉阴违 两面三刀 无中生有 节外生枝 口蜜腹剑 笑里藏刀 消除异己 拉帮结派 丧失原则 左右逢源 投机钻营 八面玲珑 见利忘义 曲意逢迎 等等 机关算尽太聪明 反误了卿卿性命 2020 10 19 15 一个领导必须成为掌握权力的高手 既能重权又能藏权 既能强权又能护权 既能集权又能授权 既能争权又能让权 既能谋权又能升权 才能把难事办得顺当 把不利化为有利 使企业变得章法严明 环节紧凑 效率倍增 在施展权力时 一定要在 准 狠 巧 上下功夫 做到因人而宜 因事而变 练就一套抓大放小 刚柔兼济 重轻结合 明暗闪

8、烁 张弛有序 指点江山的本领 2020 10 19 16 第四节权力的阴暗面 腐败 权力产生的后果之一是 无论是合法使用 过度使用 还是滥用权力 都拉大了领导者和下属之间的距离 此外 权力还常常造成领导者与组织内部的工作相隔离 这种隔离可能会让领导者信息闭塞 背离现实 并导致做出不符合道德规范的决策 权力滥用者通常把更多的心思放在如何保住自己的权力上 而不是放在培养下属和实现组织目标上 2020 10 19 17 一 腐败的原因 个人与组织 2020 10 19 18 1 领导者个人特征 自我主义膨胀 傲慢而专断僵化固执 缺少灵活变通好大喜功 求名心切用人太狠 盘剥压榨为人冷酷无情 不善与人沟

9、通交往不择手段 追逐权力邪恶无德 暴戾恣睢溜须拍马 谄媚上司个人能力强 又自我主义的 求利 求名 对权的迷恋 对下属 组织都是灾难 2020 10 19 19 2 组织因素 组织文化容忍 接受 鼓励和奖励的内容及对象是决定一个腐败领导者能否生存的必要条件 聘请标准 高级管理层的管理特点和方式 对短期资金收益指标的关注程度 也是决定腐败领导者能否生存或发达的生要因素 组织的中心化 集权化 等级化 内部沟通匮乏和程度越高 权力滥用就越不容易被发现和揭露 2020 10 19 20 3 权力腐败环路 领导者个人特征 组织因素 下属服从与他人的距离自我主义膨胀下属依赖 原因 过程 后果 2020 10

10、 19 21 二 腐败的后果 制定不良的决策 领导孤立自已 下属报喜不报忧 由于缺乏相关的信息 领导者与组织其他人的距离 可能使其做出不良的决策 拍脑袋工程 专断与低估下属 人心涣散 下属不愿承但风险 制定不道德决策 2020 10 19 22 三 解决腐败的方法 开展坦诚而广泛的交流与反馈让领导者参与日常活动减少下属对领导的依赖使用客观的绩效评价标准让外部人员参与决策制定变革与监控组织文化 2020 10 19 23 第五节领导者用权的艺术 一 巩固权力1 创造自己的传奇2 保持适度的距离感3 成为主宰 坚决果断4 协调各方面的关系 2020 10 19 24 在很久以前 有一头狮子爱上了一

11、个农夫的最漂亮的女儿 狮子请求这个农夫把他的这个漂亮女儿嫁给他 农夫可就犯难了 在强大的狮子面前 他又不好直接拒绝 但又不忍心把女儿嫁给一头猛兽 于是他就对狮子撒谎说 既然森林之王瞧得起我家小女 那我就把小女许配给你吧 但你得给我几天时间准备嫁妆 明媒正娶才行 狮子答应了农夫的请求 农夫回到家后 整个村的父老乡亲们都来为他出谋划策 最后 终于想出了一个办法 当狮子来催促的时候 农夫对狮子说 我很愿意将女儿嫁给你 但我那从小娇弱的女儿很怕你的尖牙利爪不小心伤了她 她说 你能不能剪掉你的尖牙利爪 如果你剪掉它们 我女儿立刻与你结婚 狮子为了讨得新娘子的欢心 立刻就地答应了 回家剪掉他的尖牙和利爪。领导给下属送礼该如何拒绝（领导用权的艺术）

12、可当他再次到农夫家时 农夫和村民们纷纷拿起了木棒 锄头把他赶走了 权力的好处 2020 10 19 25 二 分配权力1 大胆放手2 适当超脱3 知人善任4 虚怀宽宏 2020 10 19 26 三 管理权力领导者对权力的管理 实际上是对掌权人 用权人的管理 高层的领导者主要担负决策和指挥 应重点管理和考核其权力的组织效应 中层领导担负综合协调工作 应重点检查其权力管理效应 低层领导主要担负执行政策 组织实施 应重点管理考核其权力行使的操作效应 2020 10 19 27 权力的管理原则 规范化用权谨慎性用权实效化用权体制外用权 2020 10 19 28 一 授权的含义及原因 一 什么是授权

13、授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程 授权可以说是组织规模扩大的结果 由于存在着管理宽度的限制 管理者必须将职权授予下属 以使他们在各自的职责范围内进行决策 第六节领导者授权的艺术 2020 10 19 29 二 授权的原因 1 间接性原因 由于领导行为与领导目标的间接性 领导只有授权下属 才能调动下属的积极性 有效地完成组织目标 2 专业性原因 由于组织活动的多样性和专业化的特点 领导不可能事事精通 因此只有授权予具有管理能力的专才 才能完成组织目标 3 复合性原因 由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动 领导者 执行者区分不明显 因此必须通过授权 才能更好地完

14、成组织目标 2020 10 19 30 三 不授权的代价 忙 茫 盲 领导加班加点 员工无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下 工作延误 领导压力大大 员工忧心忡忡 绩效低下 老是落后 2020 10 19 31 二 授权的过程和步骤 授权的过程 将任务委派给接受授权的下属 并明确应当取得的成果 将完成任务所必需的职权授予下属 使下属对所接受的任务 成果要求和职权认同并承诺 这三个步骤不可分割 只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权 或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果 都不能算是真正的授权 2020 10 19 32 2020 10 19 33 实际工作中授权的五个步骤 1 授

15、权的第一步是你自己必须非常清晰地知晓你希望得到的工作成果是什么 你希望得到的成功越清晰 你就越容易挑选到合适的人员进行授权并帮助你实现这个工作成果 2 授权的第二步是依据员工过往已经表现出来的能力 或成功完成某个工作事项的例子 挑选一个合适的人员来帮助你完成这个工作成果 记住 千万别将一个非常重要的工作授权给一个以前从未从事过该工作的人 如果这个事情对你的事业来说太为重要了 那你就必须将此授权给一个你非常有信心满意地完成任务的员工 2020 10 19 34 3 授权的第三步是准确地 详细地向这个被授权的对象解释清楚你想要他做的事情 你想获得的工作成果 你希望完成这项工作的时间计划 以及你希望

16、的工作方式 花一些时间 根据你以往的经验 耐心地解释并教会你的员工完成该项工作的最好办法 这是确保这项工作能够按照你的期望并按时完成的最佳途径 2020 10 19 35 4 授权的第四个步骤是确定一个汇报工作进度的时间计划 如果这项工作是一项非常重要的工作 那么 你必须要求授权对象在最终完成时间前的一天 或一周 提交他的工作成果 你必须有后手 以备不测 同时 你要按照你的时间定期检查这项工作的完成情况 就象一个医生检查一个需要认真关怀的病人一样 千万不要有投机和姑且的心态 2020 10 19 36 5 授权的第五个步骤是检查你的期望 千万不要以为你一旦授权 你自己就没有责任了 要记住 任务

17、越重要 你就要越多地承担相应的责任 因此 检查你已经授权的工作 天经地义 没有任何好犹豫的 没有任何好不好意思的 因为 这就是你的活儿 2020 10 19 37 三 授权的原则和应注意的问题 一 授权的原则1 因事择人 视能授权为官择人者治 为人择官者乱2 明确权责 适度授权一是授权不是将自己的领导权力全部授给某人 而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人 领导者的核心权力如决策权 监督权 奖惩权 不能授 二是授权不能超出范围 不属于自己权力范围内的事 不能授权 三是授权一般是一事一授 有关任务完成了就及时收回权力 3 授权留责 监督控制 2020 10 19 38 授权的绝对性原则在授权。领导给下属送礼该如何拒绝（领导用权的艺术）

18、过程中 责任是不可下授的 这称为授权的绝对性原则 上级管理者即使授权给下属去完成某项任务 但仍然负有对该项任务的责任 这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部分职权 他可以随时收回授予的职权 2020 10 19 39 二 授权应注意的问题 1 防止 反授权 反授权 是指下级把自己所拥有的责权反授给上级 即把自己职权范围内的工作问题 矛盾推给上级 授权 上级为自己工作 2020 10 19 40 2 防止 弃权 领导者授出责权后 必须保留自己必要的权力和责任 防止放弃职权即决策权 奖惩权 监督权 在任何时候都不能放弃 第一 领导者应该保留对该系统

19、工作前途或该项工作任务结局的最后决策权 第二 领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权 即组织人事权 第三 领导者要保留对直接下属之间相互关系的协调权 协调理顺下属之间关系是非常重要的 也是其他下属所不能替代的 2020 10 19 41 3 防止下属 越权 1 含义 越权 即大权旁落 下属行使了上司的职权 2 越权的表现 下属越权的表现有 A先斩先奏 把本不该他定的事定了 然后汇报 迫使上司就范 B设好圈子 片面反映情况 让上级领导钻 出了问题责任由上级负担 这是一种 巧妙的 越权术 当然也是一种心术不正的越权术 C斩而不奏 封锁消息 自己说了算 D多头或越级请示 即向上司的上司请示 或

20、向多个上司请示 2020 10 19 42 3 越权的危害 一是损害了直接上级领导的威信 二是容易使工作脱离既定的轨道 产生误会 三是下属越权后 往往不能对其行为负责 2020 10 19 43 4 领导者如何防止越权 一是防止和纠正下属 越权 的方法和艺术第一 领导者对下属的权力要做到能放能收 第二 领导者要紧紧把握监督环节 二是领导者防止和克服自己 越权 的方法和艺术 2020 10 19 44 二是领导者防止和克服自己 越权 的方法和艺术 克服 四过 一是要求过多 二是要求过细 三是要求过高 四是要求过急 做到 四容 一是容才 二是容言 三是容怨 四是容错 坚持 四少 一是对微观工作要少

21、听 二是对常规工作少问 三是下属的本职工作少管 四是领导决策以外的事情少做 2020 10 19 45 四 有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制 2020 10 19 46 五 领导者授权的技巧 1 刚性授权即对所授权力 责任 完成任务的要则 时间均有明确规定与交代 被授权人必须严格遵守 不许有任何逾越 刚性授权是一种特定的授权 适用于重大事项 2 柔性授权即领导者不向被授权者做具体的分派 只须出一个大纲或轮廓 让被授权人有较大的自由做随机应变的处理 柔性授权适用于领导不甚清楚 复杂多变事情 而且被授权人又精明强干 2020 10

22、19 47 3 惰性授权即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务 交由下属处理 4 模糊授权它与柔性授权有些相似 只是给予被授权人的权力限度和权力容量比较模糊这种授权有明确的工作事项与职权范围 领导者在必须达到使命和目标方向上有明确的要求 但对怎样实现目标并未做出要求 被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地 2020 10 19 48 5 弹性授权6 制约授权7 逐渐授权8 引导授权 2020 10 19 49 中国式授权 猫捉耗子 的游戏 某某公司为了打造新的利润增长点 上了一个新兴的能源项目 总裁高明任命项目经理宋辰总负责 在项目进展过程中 由于需要

23、专业人才 高明还从集团公司其他分支机构调来了技术专家吴远山做支持 吴远山到任的当天 高总就召集项目全体管理人员开会 强调说 在这里 宋辰就是代表我 我授予他绝对的权力 就专业技术来说 吴远山的才能是这个项目所急需的 但是老吴也不是省油的灯 他自认为来之前总裁已经单独对他面授机宜 而且他在以前的分支机构里 也都是自己说了就算的 他因此不服从宋辰的领导 两人在工作中时常出现矛盾 擦出火星 2020 10 19 50 在一次公开的争吵中 愤怒之下 宋辰当众对吴远山下了逐客令 没有你我们一样可以干下去 别以为就你一个人懂技术 我这里不需要一个不听指挥的人 并下令以后技术方面的事情自己亲自负责 事情到了

24、这一地步 吴远山无奈之下递交了辞职信 就在大家都认为这件事将以吴远山的退出而结束的时候 日理万机的总裁高明突然 从天而降 在他找了双方谈话之后 留下了吴远山 2020 10 19 51 宋辰感到非常失望 因为他完全没了面子 他和总裁高明讲明了 我不管吴远山了 他的工作进展我也不会过问 让他独立出去好了 于是 管理状态就这样病态地存在下去 但吴远山与各部门之间存在很大的沟通问题 经常不能清楚表达而延误项目进度 但是当出现问题时 哪怕是由于吴远山的原因而导致的问题 高明的第一反应仍然还是认为是由于经理宋辰领导不力造成的 2020 10 19 52 启示 每一个中国式企业几乎都不乏这样的故事 一次次 你办事 我放心 的中国式 信任 和 你做事 我牵制 的所谓 权谋 安排 在不断地重复上演 而错误的归因 在老板们看来 问题的出现恰恰证明了 权谋 的必要性和正确性 又使他们对此乐此不疲 权谋思想 皇权观念和领导 管理技能的匮乏 使每次所谓 授权 都成了 猫逗耗子 的游戏，领导给下属送礼该如何拒绝（领导用权的艺术）

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